Inhaltsverzeichnis
Einstieg: Ein Nachmittag, der aus dem Ruder läuft
An diesem Nachmittag waren drei fähige Personen im Dienst. Trotzdem lief vieles schief: doppelte Arbeit, Lücken, ein Kind ausser Sicht, am Ende Ärger. Es lag nicht daran, dass jemand faul oder unfähig war. Lara, Yasmin und Mara waren mehrere Personen im selben Raum, aber sie haben in diesem Moment nicht als Team gearbeitet.
Halten Sie kurz inne: Was hätte anders laufen müssen, damit dieser Nachmittag gelingt? Notieren Sie zwei, drei Punkte, bevor Sie weiterlesen. Am Ende des Kapitels kommen wir auf diese Situation zurück.
Kapitel 1 Vom Nebeneinander zum Team
1.1 Von der Gruppe zum Team
Im Betreuungsalltag gehören Sie gleich mehreren Gruppen an. Sie sind Teil Ihrer Klasse an der Berufsfachschule, Teil des Betreuungsteams in Ihrer Institution, Teil Ihrer Familie und vielleicht Mitglied in einem Verein. Eine Gruppe ist eine Anzahl von Personen, die über eine gewisse Zeit miteinander in Kontakt stehen und sich als zusammengehörig erleben. Wer an einer Bushaltestelle wartet, bildet noch keine Gruppe: Diese Menschen sind nur zufällig am gleichen Ort und gehen gleich wieder auseinander.
Ein Team ist eine besondere Art von Gruppe. Die Mitglieder verfolgen ein gemeinsames Ziel, sie sind bei der Arbeit voneinander abhängig und sie tragen gemeinsam die Verantwortung für das Ergebnis. In der Betreuung heisst das: Das Team sorgt zusammen dafür, dass die anvertrauten Kinder gut begleitet werden. Keine einzelne Person schafft das allein, und keine kann sich aus der Verantwortung ziehen.
Der Unterschied lässt sich an einem Satz festmachen, der in der Fachliteratur oft zitiert wird: Jedes Team ist eine Gruppe, aber nicht jede Gruppe ist ein Team. Eine Gruppe wird erst dann zum Team, wenn die Menschen ihr Tun aufeinander abstimmen und sich an einem gemeinsamen Ziel ausrichten.
| Merkmal | Gruppe | Team |
|---|---|---|
| Ziel | kein gemeinsames Ziel nötig | gemeinsames Ziel, das alle kennen |
| Zusammenarbeit | jede Person handelt für sich | die Mitglieder sind voneinander abhängig |
| Verantwortung | jede Person nur für sich | gemeinsame Verantwortung für das Ergebnis |
| Beispiel | Wartende an der Bushaltestelle | Betreuungsteam einer Kita-Gruppe |
Ein Team ist eine Gruppe mit einem gemeinsamen Ziel, gegenseitiger Abhängigkeit und geteilter Verantwortung. Mehrere Personen im selben Raum sind noch lange kein Team. Erst die gemeinsame Ausrichtung macht aus dem Nebeneinander ein Miteinander.
1.2 Position und Rolle
Damit ein Team funktioniert, hat jedes Mitglied einen bestimmten Platz und bestimmte Aufgaben. Dafür sind zwei Begriffe wichtig, die im Alltag oft vermischt werden: Position und Rolle.
Die Position ist der formale Platz, den eine Person im Team einnimmt. Sie steht meist im Stellenbeschrieb und ist von aussen festgelegt: Gruppenleiterin, Fachperson Betreuung, Lernende im ersten Lehrjahr, Praktikant. Die Position sagt, welchen Rang und welche Zuständigkeit jemand hat.
Die Rolle ist das Verhalten, das von einer Person aufgrund ihrer Position erwartet wird, und vor allem die Art, wie sie diese Position tatsächlich ausfüllt. Zwei Lernende haben dieselbe Position, füllen ihre Rolle aber ganz unterschiedlich aus: Die eine fragt viel nach und dokumentiert sorgfältig, die andere bringt neue Ideen ein und probiert gern Neues. Die Position ist gegeben, die Rolle gestalten Sie mit.
| Begriff | Was heisst das? | Beispiel aus der Kita |
|---|---|---|
| Position | der formale Platz im Team, von aussen festgelegt | «Ich bin Lernende im ersten Lehrjahr.» |
| Rolle | wie ich diese Position ausfülle und was man von mir erwartet | «Ich bin diejenige, die zuverlässig den Znüni vorbereitet und neue Ideen einbringt.» |
Die Position ist Ihr formaler Platz im Team und steht im Stellenbeschrieb. Die Rolle ist die Art, wie Sie diesen Platz ausfüllen. Die Position bekommen Sie zugeteilt, Ihre Rolle gestalten Sie selbst mit.
1.3 Was ein Team trägt
Drei Dinge halten ein Team zusammen: eine gemeinsame Aufgabe, unterschiedliche Rollen und ein Wir-Gefühl.
Die gemeinsame Aufgabe ergibt sich aus dem Ziel des Teams. In der Betreuung ist das die gute Begleitung der Kinder. Diese Gesamtaufgabe lässt sich nur erfüllen, wenn alle ihren Teil beitragen: Die eine übernimmt die Eingewöhnung eines neuen Kindes, die andere bereitet das Mittagessen vor, eine dritte führt die Beobachtungen weiter. Jede einzelne Aufgabe dient demselben Ziel.
Die unterschiedlichen Rollen machen ein Team stark. Würden alle dasselbe denken und gleich handeln, blieben viele Stärken ungenutzt. Weil die Mitglieder verschieden sind, ergänzen sie sich: Die eine behält den Überblick, die andere sorgt für gute Stimmung, eine dritte achtet auf Sorgfalt. Mit den verschiedenen Teamrollen befassen Sie sich ausführlich in Kapitel 3.
Das Wir-Gefühl ist der innere Zusammenhalt eines Teams. Es entsteht aus gegenseitigem Vertrauen, aus Unterstützung und aus dem Stolz, Teil dieses Teams zu sein. Ein Wir-Gefühl wächst nicht von selbst, sondern entwickelt sich über die Zeit. Mal überwiegen Begeisterung und Zuversicht, mal Unsicherheit oder Spannungen. Das ist normal: Jedes Team durchläuft Höhen und Tiefen, bevor die Stärken aller voll zum Tragen kommen.
Ein Team wird von drei Dingen getragen: einer gemeinsamen Aufgabe, unterschiedlichen Rollen, die sich ergänzen, und einem Wir-Gefühl. Gerade die Unterschiede zwischen den Mitgliedern machen ein Team leistungsfähig.
1.4 Warum Teamarbeit in der Betreuung unverzichtbar ist
In der Betreuung ist Teamarbeit keine Frage des Geschmacks, sondern eine fachliche Notwendigkeit. Dafür gibt es mehrere Gründe.
Erstens der Schichtbetrieb. Kinder werden über viele Stunden betreut, oft länger, als eine einzelne Person arbeitet. Frühdienst, Mittag und Spätdienst werden von verschiedenen Fachpersonen abgedeckt. Nur wenn diese sich abstimmen und Informationen weitergeben, erlebt das Kind einen verlässlichen, zusammenhängenden Tag.
Zweitens die Kontinuität für das Kind. Ein Kind soll sich darauf verlassen können, dass alle im Team seine Bedürfnisse, Gewohnheiten und Absprachen kennen. Wenn die Frühdienst-Person weiss, dass ein Kind heute schlecht geschlafen hat, und diese Beobachtung weitergibt, kann auch die Mittagsbetreuung darauf eingehen. So entsteht für das Kind ein durchgehender roter Faden.
Drittens die gemeinsame Verantwortung und der Gewinn, der aus der Zusammenarbeit entsteht. Im Team lassen sich anspruchsvolle Situationen besser lösen, weil mehrere Personen ihr Wissen und ihre Erfahrung einbringen. Entscheidungen werden gemeinsam getroffen und dadurch breiter getragen. Diesen Gewinn, der über die Summe der Einzelleistungen hinausgeht, nennt man Synergieeffekt.
Ein Team sollte arbeitsfähig bleiben. Als grobe Orientierung gilt eine überschaubare Grösse von wenigen Personen pro Team. Reale Kita- und Hortteams sind oft grösser; dann werden für die tägliche Arbeit kleinere Untergruppen gebildet, etwa pro Gruppenraum oder pro Altersstufe, damit Absprachen rasch und verlässlich gelingen.
Teamarbeit in der Betreuung ist unverzichtbar, weil Kinder im Schichtbetrieb von wechselnden Personen begleitet werden. Erst die Abstimmung im Team sichert Kontinuität für das Kind. Der gemeinsame Gewinn daraus heisst Synergieeffekt.
1.5 Praxissituation: Übergabe im Hort
Diese Situation zeigt, woran Teamarbeit hängt: an der Weitergabe von Informationen. Yasmin und Daria sind dasselbe Team mit demselben Ziel, einer guten Begleitung der Kinder. Doch ohne eine nachvollziehbare Übergabe bleibt Daria die nötige Information verborgen. Das Kind erlebt keinen zusammenhängenden Tag, sondern zwei voneinander getrennte Hälften.
Zum Nachdenken: Welche drei Informationen hätte Yasmin bei der Übergabe unbedingt weitergeben müssen? Und wie könnte eine kurze, verlässliche Übergabe im Hort aussehen, auch wenn es einmal hektisch ist?
Wissenscheck
1.6 Zurück zum Einstieg
Erinnern Sie sich an Lara, Yasmin und Mara in der Tagesbetreuung «Schanzenrain»? Jetzt haben Sie die Begriffe, um zu erklären, was dort fehlte. Die drei hatten zwar ein gemeinsames Ziel, die Kinder gut zu betreuen, aber sie haben sich nicht abgestimmt. Die Aufgaben waren nicht verteilt, deshalb deckten zwei den Tisch und niemand füllte das Geschirr nach. Die Positionen waren zwar klar, doch in der konkreten Situation war unklar, wer welche Rolle übernimmt, also wer die neuen Kinder im Blick behält. Genau diese fehlende Abstimmung ist der Unterschied zwischen mehreren Personen im Raum und einem Team. Eine kurze Absprache zu Beginn des Dienstes, wer was übernimmt, hätte den Nachmittag getragen.
Auch fähige Personen arbeiten nicht automatisch als Team. Es braucht eine bewusste Abstimmung: ein geklärtes Ziel, verteilte Aufgaben und klare Rollen. Ohne diese Abstimmung entstehen Doppelspurigkeiten und Lücken, selbst wenn alle ihr Bestes geben.
★ Das Wichtigste in Kürze
- Eine Gruppe wird zum Team, wenn ein gemeinsames Ziel, gegenseitige Abhängigkeit und geteilte Verantwortung dazukommen.
- Die Position ist der formale Platz im Team, die Rolle ist die Art, wie eine Person diesen Platz ausfüllt.
- Ein Team wird getragen von einer gemeinsamen Aufgabe, sich ergänzenden Rollen und einem Wir-Gefühl.
- Teamarbeit sichert im Schichtbetrieb die Kontinuität für das Kind.
- Der gemeinsame Gewinn aus guter Zusammenarbeit heisst Synergieeffekt.
- Eine verlässliche Übergabe ist die Grundlage dafür, dass das Kind einen zusammenhängenden Tag erlebt.
Einstieg: Das stille Team
Hier streitet niemand, und doch stimmt etwas nicht. Ein höflicher Umgang allein macht noch keine gute Zusammenarbeit. Es fehlt etwas, das man auf den ersten Blick nicht sieht.
Halten Sie kurz inne: Was müsste sich ändern, damit dieses Team «in Fahrt» kommt? Was fehlt, obwohl alle nett zueinander sind? Notieren Sie Ihre Vermutungen, bevor Sie weiterlesen.
Kapitel 2 Gelingende Zusammenarbeit im Team
2.1 Was Teamarbeit gelingen lässt
Ob ein Team gut zusammenarbeitet, ist kein Zufall. Bestimmte Faktoren begünstigen eine wirksame Zusammenarbeit, andere stehen ihr im Weg. Diese Faktoren lassen sich benennen und gezielt fördern.
An erster Stelle steht ein klares, gemeinsames Ziel. Je klarer alle wissen, worauf das Team hinarbeitet, desto besser können sie ihre Arbeit darauf ausrichten. In der Betreuung ist dieses Ziel die gute Begleitung der Kinder, festgehalten im Leitbild und im pädagogischen Konzept der Institution.
Zweitens braucht es eine offene Kommunikation. Informationen, Beobachtungen und Erfahrungen werden im Team geteilt, nicht für sich behalten. Wer etwas Wichtiges über ein Kind bemerkt, gibt es weiter. Genau das fehlte im «stillen Team» aus dem Einstieg.
Drittens bringt jedes Mitglied seine Kompetenzen ein, und die Aufgaben sind so verteilt, dass jede ihre Stärken nutzen kann und die Aufgaben bewältigbar bleiben. Eine Person, die gut organisiert, übernimmt andere Aufgaben als eine, die besonders einfühlsam mit den Kindern umgeht.
Viertens trägt eine teamfördernde Betriebskultur die Zusammenarbeit. Dazu gehören passende Rahmenbedingungen: Zeit für Absprachen, ein Ort, an dem man sich austauschen kann, und eine gemeinsame Art, Informationen festzuhalten. Wo diese Bedingungen fehlen, wird gute Zusammenarbeit schwer, auch bei bestem Willen.
| Faktor | Was er für die Zusammenarbeit bedeutet |
|---|---|
| Klares Ziel | Alle wissen, worauf das Team hinarbeitet, und richten ihr Tun danach aus. |
| Offene Kommunikation | Beobachtungen und Informationen werden geteilt, nicht zurückgehalten. |
| Kompetenzen einbringen | Aufgaben sind nach Stärken verteilt und bleiben bewältigbar. |
| Teamfördernde Kultur | Es gibt Zeit, Ort und Mittel für den Austausch. |
Gelingende Teamarbeit beruht auf einem klaren gemeinsamen Ziel, offener Kommunikation, dem Einbringen der Kompetenzen aller und einer teamfördernden Betriebskultur. Diese Faktoren entstehen nicht von selbst, sie müssen bewusst gepflegt werden.
2.2 Was das Team und die Einzelne davon haben
Gute Teamarbeit lohnt sich, und zwar doppelt: für das Team als Ganzes und für jede einzelne Person darin. Wer versteht, welchen Nutzen Zusammenarbeit bringt, ist eher bereit, dafür etwas zu tun.
Im Team lässt sich Wissen bündeln. Was eine Person allein nicht weiss, weiss vielleicht eine andere. Anspruchsvolle Situationen, etwa der Umgang mit einem Kind, das gerade viel Nähe braucht, lassen sich gemeinsam besser klären als allein.
Im Austausch entsteht breiteres Denken. Verschiedene Sichtweisen bringen mehr Ideen hervor, als eine Person allein entwickeln könnte. Eine festgefahrene Situation löst sich oft, wenn jemand sie aus einem anderen Blickwinkel betrachtet.
Entscheidungen, die gemeinsam getroffen werden, werden auch breiter getragen. Wer an einer Entscheidung beteiligt war, steht eher dahinter und setzt sie im Alltag verlässlicher um. Das gibt der Betreuung eine einheitliche Linie, die den Kindern Sicherheit gibt.
Und schliesslich motivieren sich die Mitglieder gegenseitig. Anerkennung, Unterstützung und das Gefühl, gemeinsam etwas zu schaffen, tragen über schwierige Tage. Diesen Gewinn, der über die Summe der Einzelleistungen hinausgeht, kennen Sie bereits aus Kapitel 1: den Synergieeffekt.
2.3 Informationen weitergeben
Die wichtigste Tätigkeit, mit der Sie täglich zur Zusammenarbeit beitragen, ist die Weitergabe von Informationen. In der Betreuung mit wechselnden Diensten hängt davon ab, ob ein Kind einen zusammenhängenden Tag erlebt. Drei Anforderungen machen eine Information brauchbar.
Eine Information muss nachvollziehbar sein. Die Person, die sie erhält, soll verstehen, was gemeint ist, auch ohne die Situation selbst erlebt zu haben. «Bei den Grossen war viel los» ist nicht nachvollziehbar. «Timon hatte beim Mittagessen Streit mit Elias, ein klärendes Gespräch steht noch aus» ist es.
Eine Information muss vollständig sein. Wichtiges darf nicht fehlen, sonst entstehen Lücken wie in der Übergabe-Situation aus Kapitel 1. Was die nächste Person für ihre Arbeit braucht, gehört dazu.
Und eine Information soll, wo nötig, in der Fachsprache formuliert sein. Fachbegriffe sorgen für Genauigkeit und werden im Team einheitlich verstanden. Statt «das Kind war komisch» beschreiben Sie eine Beobachtung sachlich und mit den Begriffen, die Sie in der Ausbildung lernen. Damit machen Sie genau das, was das Leistungsziel d1.1 verlangt: relevante Informationen nachvollziehbar weitergeben und dabei die Fachsprache anwenden.
Eine brauchbare Information ist nachvollziehbar, vollständig und, wo nötig, in der Fachsprache formuliert. Die Weitergabe von Informationen ist die alltäglichste und zugleich wichtigste Form, in der Sie zur Zusammenarbeit im Team beitragen.
2.4 Sich einbringen und abstimmen
Zur Zusammenarbeit gehört mehr als das Weitergeben von Informationen. Sie bringen sich aktiv ein und stimmen Ihre Arbeit mit den anderen ab. Diese Abstimmung betrifft drei Ebenen.
Inhaltlich: Sie klären, wer welche Aufgabe übernimmt und wie Sie pädagogisch vorgehen. So vermeiden Sie, dass zwei Personen dasselbe tun und eine andere Aufgabe liegen bleibt, wie am Zvieri-Tisch im Einstieg von Kapitel 1.
Zeitlich: Sie stimmen ab, wann was geschieht, etwa wer die Eingewöhnung am Morgen begleitet und wer den Spätdienst übernimmt. So greifen die Dienste ineinander.
Räumlich: Sie klären, wer wo ist, damit alle Bereiche abgedeckt sind und kein Kind unbeaufsichtigt bleibt. Genau hier lag der Fehler, als das Kind unbemerkt in die Garderobe ging.
Sich einzubringen bedeutet auch, die eigenen Beobachtungen, Ideen und Anliegen aktiv mitzuteilen, statt zu warten, bis man gefragt wird. Gerade als Lernende dürfen und sollen Sie sich beteiligen. Ihre Sicht auf ein Kind ist wertvoll, auch wenn Sie noch in der Ausbildung sind. Das entspricht dem Leistungsziel d1.2: sich aktiv an Austauschgefässen zur Koordination und zur Teamzusammenarbeit beteiligen.
Abstimmung geschieht auf drei Ebenen: inhaltlich (wer macht was und wie), zeitlich (wann) und räumlich (wer ist wo). Sich einzubringen heisst, die eigenen Beobachtungen und Anliegen aktiv mitzuteilen, auch als Lernende.
2.5 Praxissituation: Eine Information geht verloren
Was ist hier passiert? Lara hat eine relevante Information wahrgenommen, sie aber nicht weitergegeben. Sie hat selbst entschieden, dass die Information unwichtig sei. Dadurch fehlte Yasmin der nötige Hintergrund, und sie deutete Fatimas Verhalten falsch.
Was hätte geholfen? Eine kurze, nachvollziehbare Weitergabe am Morgen: «Fatima hat schlecht geschlafen und ist verschnupft, sie war beim Bringen sehr weinerlich.» Diese drei Angaben hätten gereicht, damit Yasmin Fatimas Verhalten richtig einordnen und mit mehr Geduld begleiten kann. Im Zweifel ist es besser, eine Information weiterzugeben, als sie für sich zu behalten.
2.6 Zurück zum Einstieg
Erinnern Sie sich an das «stille Team» in der Kita «Sonnensystem»? Jetzt können Sie benennen, was dort fehlte. Der Umgang war höflich, aber die offene Kommunikation fehlte: Beobachtungen wurden nicht geteilt, deshalb bemerkte niemand, dass ein Kind über Tage auffällig still war. Die Abstimmung fehlte: Aufgaben blieben liegen, weil unklar war, wer was übernimmt. Und es fehlte vermutlich an Gefässen, in denen man sich austauscht. Ein freundlicher Ton ersetzt diese Faktoren nicht. Ein Team kommt erst dann «in Fahrt», wenn die Mitglieder ihre Beobachtungen teilen, sich abstimmen und sich aktiv einbringen.
Wissenscheck
★ Das Wichtigste in Kürze
- Gelingende Teamarbeit beruht auf klarem Ziel, offener Kommunikation, dem Einbringen der Kompetenzen aller und einer teamfördernden Kultur.
- Teamarbeit nützt dem Team und jeder Einzelnen: Wissen bündeln, breiteres Denken, mitgetragene Entscheidungen, gegenseitige Motivation.
- Eine brauchbare Information ist nachvollziehbar, vollständig und, wo nötig, in der Fachsprache formuliert (Leistungsziel d1.1).
- Abstimmung geschieht inhaltlich, zeitlich und räumlich.
- Sich aktiv einbringen gehört dazu, auch und gerade als Lernende (Leistungsziel d1.2).
- Ein höflicher Umgang allein ist noch keine gute Zusammenarbeit.
Einstieg: Drei sehr ähnliche Lernende
Drei Lernende, dieselbe Aufgabe, drei völlig verschiedene Arten zu arbeiten. Anfangs wirkt das wie ein Problem. Doch vielleicht ist es das Gegenteil.
Halten Sie kurz inne: Wären die drei besser dran, wenn sie alle gleich arbeiten würden? Oder könnten gerade ihre Unterschiede dem Projekt nützen?
Kapitel 3 Rollen im Team nach Belbin
3.1 Belbin: ein Denkmodell, keine Schublade
Bevor Sie die neun Rollen kennenlernen, ist ein Hinweis wichtig. Belbin entwickelte sein Modell in den 1970er-Jahren, indem er Studierende in Managementkursen beobachtete, nicht Betreuungsteams. Sein Modell ist eine Anregung, um über das Zusammenspiel im Team nachzudenken, kein gesichertes Werkzeug, das Menschen eindeutig einteilt.
Das hat zwei Folgen für die Art, wie Sie das Modell nutzen. Erstens: Kein Mensch ist «eine» Rolle. Die meisten Menschen vereinen mehrere Rollen in sich und füllen je nach Situation eine andere aus. Zweitens: Die Rollen sind keine Schubladen, in die man sich oder andere endgültig steckt. Wer einmal als «die Perfektionistin» gilt, soll sich auch anders zeigen dürfen.
Nutzen Sie das Modell also, um Ihr eigenes Verhalten und das Zusammenspiel im Team besser zu verstehen, nicht, um Menschen festzulegen. In diesem Sinn ist es ein wertvolles Werkzeug: Es macht sichtbar, warum unterschiedliche Arten zu arbeiten ein Team stärken können.
Belbins Rollenmodell ist eine Anregung zum Nachdenken über das Team, keine feste Einteilung von Menschen. Die meisten Menschen vereinen mehrere Rollen in sich. Nutzen Sie das Modell, um Zusammenspiel zu verstehen, nicht, um Personen in Schubladen zu stecken.
3.2 Das Modell im Überblick
Belbin beschreibt neun Teamrollen. Sie lassen sich drei Kategorien zuordnen, je nachdem, worauf eine Rolle ihren Schwerpunkt legt: auf das Handeln, auf das Wissen oder auf die Kommunikation im Team.
| Kategorie | Rollen | Worauf der Schwerpunkt liegt |
|---|---|---|
| Handlungsorientiert | Perfektionistin, Umsetzerin, Macherin | Dinge anpacken, umsetzen und zum Abschluss bringen. |
| Wissensorientiert | Erfinderin, Spezialistin, Beobachterin | Ideen, Fachwissen und gründliches Abwägen einbringen. |
| Kommunikationsorientiert | Weichenstellerin, Teamarbeiterin, Koordinatorin | Kontakte knüpfen, vermitteln und das Team zusammenhalten. |
Ein gutes Team braucht Rollen aus allen drei Kategorien. Bestünde ein Team nur aus Ideengeberinnen, hätte es viele Einfälle, aber niemanden, der sie umsetzt. Bestünde es nur aus Macherinnen, würde viel angepackt, aber wenig gründlich zu Ende gedacht. Die Mischung macht ein Team leistungsfähig.
3.3 Handlungsorientierte Rollen
Die handlungsorientierten Rollen sorgen dafür, dass etwas geschieht: dass Aufgaben angepackt, umgesetzt und sorgfältig zu Ende gebracht werden.
Die Perfektionistin
Sie arbeitet gründlich, zuverlässig und gewissenhaft. Sie deckt Fehler auf und will pünktlich und in hoher Qualität liefern. Ihre zulässige Schwäche: Sie macht sich oft übermässig Sorgen und gibt Aufgaben nur ungern ab. Ihr Teambeitrag: Sie hält das Team zu Sorgfalt an und sorgt dafür, dass Fristen eingehalten und das Ergebnis stimmt.
Die Umsetzerin
Sie ist praktisch, zuverlässig und effizient. Sie verwandelt Ideen in konkrete Handlungen und bringt Ordnung in die Arbeit. Ihre zulässige Schwäche: Sie ist eher unflexibel und reagiert langsam auf Neues. Ihr Teambeitrag: Sie sorgt für Struktur und Organisation und dafür, dass Pläne tatsächlich umgesetzt werden.
Die Macherin
Sie ist dynamisch, kann gut mit Druck umgehen und hat den Mut, Hindernisse anzugehen. Ihre zulässige Schwäche: Sie neigt zu Ungeduld und kann mit ihrer direkten Art andere vor den Kopf stossen. Ihr Teambeitrag: Sie bringt Schwung und Motivation und treibt das Team an, auch Schwieriges anzupacken.
3.4 Wissensorientierte Rollen
Die wissensorientierten Rollen bringen Ideen, Fachwissen und gründliches Abwägen ins Team.
Die Erfinderin
Sie ist kreativ, fantasievoll und vorausschauend. Sie entwickelt neue Ideen und findet Lösungen für schwierige Probleme. Ihre zulässige Schwäche: Sie übersieht manchmal Details und ist so mit ihren Gedanken beschäftigt, dass die Mitteilung an andere zu kurz kommt. Ihr Teambeitrag: Sie liefert neue, unkonventionelle Ideen und Lösungsansätze.
Die Spezialistin
Sie ist zielstrebig und engagiert und bringt vertieftes Fachwissen ein. Ihre zulässige Schwäche: Sie konzentriert sich stark auf ihr Spezialgebiet und kann sich in Einzelheiten verlieren. Ihr Teambeitrag: Sie liefert Fachwissen und gibt es an das Team weiter.
Die Beobachterin
Sie ist strategisch, scharfsinnig und urteilt genau. Sie sieht verschiedene Möglichkeiten und behält den Gesamtüberblick. Ihre zulässige Schwäche: Sie kann kritisch und manchmal dämpfend auf die Stimmung wirken und reisst andere wenig mit. Ihr Teambeitrag: Sie prüft Vorschläge nüchtern auf ihre Umsetzbarkeit und hilft bei der Planung und Problemlösung.
3.5 Kommunikationsorientierte Rollen
Die kommunikationsorientierten Rollen knüpfen Kontakte, vermitteln und halten das Team zusammen.
Die Weichenstellerin
Sie ist kontaktfreudig, kommunikativ und begeisterungsfähig. Sie ist neugierig und erkundet neue Möglichkeiten ausserhalb des Teams. Ihre zulässige Schwäche: Sie ist anfangs sehr begeistert, verliert aber das Interesse, wenn die erste Begeisterung nachlässt. Ihr Teambeitrag: Sie knüpft Kontakte, sucht nach neuen Lösungen und bringt Anregungen von aussen ins Team.
Die Teamarbeiterin
Sie ist kooperativ, umgänglich, einfühlsam und diplomatisch. Sie hört zu und ist auf ein gutes Miteinander bedacht. Ihre zulässige Schwäche: In zugespitzten Situationen ist sie unentschlossen und weicht Auseinandersetzungen aus. Ihr Teambeitrag: Sie verbessert das Miteinander und gleicht Spannungen aus.
Die Koordinatorin
Sie ist selbstsicher und zuversichtlich, erkennt Talente und klärt Ziele. Ihre zulässige Schwäche: Sie kann auf andere bestimmend wirken und gibt eigene Aufgaben häufig ab. Ihr Teambeitrag: Sie richtet die Teamarbeit auf das Ziel aus, fördert die Zusammenarbeit und übernimmt oft eine leitende Rolle.
Die folgende Tabelle fasst alle neun Rollen zusammen.
| Teamrolle | Stärke | «Zulässige» Schwäche | Teambeitrag |
|---|---|---|---|
| Handlungsorientierte Rollen | |||
| Perfektionistin | gründlich, zuverlässig, gewissenhaft; deckt Fehler auf | übermässig besorgt; delegiert ungern | hält zu Sorgfalt an, sorgt für Fristen und Qualität |
| Umsetzerin | praktisch, zuverlässig, effizient; setzt Ideen in Handlung um | eher unflexibel, reagiert langsam auf Neues | sorgt für Struktur, Ordnung und Umsetzung |
| Macherin | dynamisch, druckresistent, mutig | ungeduldig, kann andere vor den Kopf stossen | bringt Schwung und Motivation, treibt an |
| Wissensorientierte Rollen | |||
| Erfinderin | kreativ, fantasievoll, vorausschauend | übersieht Details, teilt sich wenig mit | liefert neue, unkonventionelle Ideen |
| Spezialistin | zielstrebig, engagiert, fachlich vertieft | verliert sich in Einzelheiten ihres Gebiets | bringt Fachwissen ein und gibt es weiter |
| Beobachterin | strategisch, scharfsinnig, guter Überblick | kann kritisch und dämpfend wirken | prüft nüchtern auf Umsetzbarkeit, plant |
| Kommunikationsorientierte Rollen | |||
| Weichenstellerin | kontaktfreudig, kommunikativ, begeistert | verliert Interesse, wenn Begeisterung nachlässt | knüpft Kontakte, bringt Anregungen von aussen |
| Teamarbeiterin | kooperativ, einfühlsam, diplomatisch; hört zu | unentschlossen, weicht Auseinandersetzungen aus | verbessert das Miteinander, gleicht Spannungen aus |
| Koordinatorin | selbstsicher, zuversichtlich; erkennt Talente, klärt Ziele | kann bestimmend wirken, gibt Aufgaben ab | richtet das Team aufs Ziel aus, fördert Zusammenarbeit |
3.6 «Zulässige» Schwächen verstehen
Ihnen ist sicher aufgefallen, dass jede Rolle nicht nur Stärken, sondern auch eine Schwäche hat. Belbin nennt diese Schwächen «zulässig». Damit meint er: Eine Schwäche wird hingenommen, solange die zugehörige Stärke zum Tragen kommt und die Schwäche dem Team nicht ernsthaft schadet.
Ein Beispiel: Die Macherin treibt das Team an, das ist ihre Stärke. Dass sie dabei manchmal ungeduldig wird, ist die Kehrseite genau dieser Stärke. Man kann das eine nicht ganz ohne das andere haben. Es wäre falsch, von der Macherin zu verlangen, dass sie antreibt und zugleich immer geduldig ist, denn dann verlöre sie das, was sie wertvoll macht.
Daraus folgt das eigentlich Wichtige an diesem Modell: Weil keine Rolle nur Stärken hat, ergänzen sich die Rollen. Wo die eine eine Schwäche hat, hat die andere ihre Stärke. Die Ungeduld der Macherin wird durch die Sorgfalt der Perfektionistin ausgeglichen. Die fehlende Bodenhaftung der Erfinderin durch den nüchternen Blick der Beobachterin. Genau deshalb ist ein gemischtes Team einem gleichförmigen überlegen.
Jede Teamrolle hat Stärken und «zulässige» Schwächen, die zusammengehören. Eine Schwäche ist zulässig, solange die Stärke wirkt und die Schwäche dem Team nicht schadet. Weil sich die Rollen in ihren Stärken und Schwächen ergänzen, ist ein gemischtes Team leistungsfähiger als ein gleichförmiges.
3.7 Die eigene Rolle einordnen
Welche Rolle nehmen Sie selbst am liebsten ein? Es lohnt sich, darüber nachzudenken, nicht um sich festzulegen, sondern um die eigenen Stärken bewusster einzusetzen und zu sehen, wo andere Sie gut ergänzen.
Fragen Sie sich: Welche Rolle fällt mir leicht? Welche übernehme ich selten, und wer im Team ergänzt mich dort gut? So nutzen Sie das Modell als Anregung, genau wie es gedacht ist.
3.8 Praxissituation: Rollen im Kita-Team
Was sehen Sie hier? Yasmin zeigt die Erfinderin (kreative Ideen), Daria die Umsetzerin (Struktur, Ablaufplan), Maya die Beobachterin (nüchterne Prüfung auf Umsetzbarkeit und Budget), Remo die Teamarbeiterin (achtet aufs Miteinander, gleicht Spannungen aus). Vier verschiedene Rollen, die ineinandergreifen.
Warum funktioniert das? Würden alle wie Yasmin nur Ideen sprudeln lassen, käme nichts zustande. Würden alle wie Maya nur prüfen, gäbe es keine Idee zu prüfen. Gerade weil die vier unterschiedliche Rollen einnehmen, entsteht ein durchdachtes Angebot. Die Rollen ergänzen sich.
3.9 Zurück zum Einstieg
Erinnern Sie sich an Daria, Lina und Maya beim Sommerfest im Hort «Waldvögel»? Jetzt können Sie ihre Arbeitsweisen benennen. Daria zeigt die Macherin, die anpackt und antreibt. Lina zeigt die Erfinderin oder Weichenstellerin, sprühend vor Ideen, aber mit nachlassender Begeisterung. Maya zeigt die Perfektionistin oder Beobachterin, gründlich und mit dem Blick fürs Detail, die als Einzige den Terminkonflikt bemerkt. Anfangs nervten sich die drei. Doch ihre Unterschiede sind kein Problem, sondern ihr grösster Vorteil: Darias Schwung, Linas Ideen und Mayas Sorgfalt ergeben zusammen ein Fest, das keine der drei allein so hinbekommen hätte. Hätten alle gleich gearbeitet, fehlte dem Team genau das, was es trägt.
Unterschiedliche Arbeitsweisen im Team wirken anfangs oft störend, sind aber ein Gewinn. Erst das Zusammenspiel verschiedener Rollen bringt ein Ergebnis hervor, das eine einzelne Person nicht erreichen könnte.
Wissenscheck
★ Das Wichtigste in Kürze
- Belbins Modell ist eine Anregung zum Nachdenken über das Team, keine feste Einteilung; die meisten Menschen vereinen mehrere Rollen.
- Es gibt neun Teamrollen in drei Kategorien: handlungs-, wissens- und kommunikationsorientierte Rollen.
- Handlungsorientiert: Perfektionistin, Umsetzerin, Macherin. Wissensorientiert: Erfinderin, Spezialistin, Beobachterin. Kommunikationsorientiert: Weichenstellerin, Teamarbeiterin, Koordinatorin.
- Jede Rolle hat Stärken und eine «zulässige» Schwäche, die zur Stärke gehört.
- Weil sich die Rollen ergänzen, ist ein gemischtes Team leistungsfähiger als ein gleichförmiges.
Einstieg: Kollegin oder Chefin?
Lara erlebt etwas, das im Betreuungsalltag sehr häufig ist: Ihre Vorgesetzte arbeitet ganz selbstverständlich im Team mit und ist zugleich die Person, die Aufgaben verteilt und Entscheidungen trifft.
Halten Sie kurz inne: Wie kann ein und dieselbe Person gleichzeitig Kollegin und Vorgesetzte sein? Und was bedeutet das für die Zusammenarbeit?
Kapitel 4 Zusammenarbeit mit Vorgesetzten
4.1 Wer im Team weisungsbefugt ist
In Ihrer Ausbildung arbeiten Sie mit verschiedenen Personen zusammen, die Ihnen übergeordnet sind. Weisungsbefugt zu sein bedeutet, jemandem Aufgaben zuteilen und Anweisungen geben zu dürfen. In einer Institution ist klar geregelt, wer wem übergeordnet ist. Diese Ordnung nennt man Linienorganisation: Sie legt fest, wer Entscheidungen trifft und wer sie umsetzt.
Im Betreuungsalltag sind das in der Regel die Gruppen- oder Teamleitung, die Institutionsleitung und, für Sie als Lernende besonders wichtig, Ihre Berufsbildnerin. Sie alle sind Ihnen gegenüber weisungsbefugt, jede in ihrem Bereich. Wer in welchem Bereich was zu sagen hat, steht im Stellenbeschrieb.
Weisungsbefugt zu sein heisst, Aufgaben zuteilen und Anweisungen geben zu dürfen. Die Linienorganisation regelt, wer wem übergeordnet ist. Für Lernende sind Gruppenleitung, Institutionsleitung und Berufsbildnerin weisungsbefugt.
4.2 Die Doppelrolle der Vorgesetzten
Anders als in vielen anderen Berufen arbeiten Vorgesetzte in der Betreuung oft direkt mit. Eine Gruppenleiterin wickelt Kinder, begleitet das Mittagessen und ist mitten im Alltag dabei, genau wie ihre Mitarbeitenden. Gleichzeitig ist sie diejenige, die Aufgaben verteilt, Entscheidungen trifft und die Verantwortung trägt. Sie nimmt also zwei Rollen zugleich ein: Teammitglied und Vorgesetzte.
Diese Doppelrolle erklärt, was Lara im Einstieg irritiert hat. Yasmin war nicht zuerst Kollegin und dann Chefin, sie ist beides gleichzeitig. Das ist normal und kein Widerspruch. Es hilft, sich das bewusst zu machen: Wenn die Gruppenleitung eine Anweisung gibt, handelt sie gerade in ihrer Vorgesetztenrolle, auch wenn sie eine Minute zuvor als Kollegin neben Ihnen gearbeitet hat.
Wie stark die Vorgesetztenrolle ausgeprägt ist, hängt von der Institution ab. In manchen Häusern führt die Gruppenleitung nur fachlich, in anderen auch personell, etwa bei der Einteilung der Dienste. Im Zweifel lohnt es sich, nachzufragen, in welchem Bereich wer zuständig ist.
Vorgesetzte in der Betreuung nehmen häufig eine Doppelrolle ein: Sie arbeiten als Teammitglied mit und sind zugleich weisungsbefugt. Das ist kein Widerspruch. Wer das versteht, kann eine Anweisung richtig einordnen, auch wenn sie von der eben noch mitarbeitenden Kollegin kommt.
4.3 Zusammenarbeit mit der Berufsbildnerin
Während Ihrer Ausbildung begleitet Sie eine Berufsbildnerin. Sie ist Ihre wichtigste Ansprechperson im Betrieb: Sie führt Sie in die Arbeit ein, gibt Rückmeldungen und unterstützt Sie beim Lernen. Diese Zusammenarbeit prägt Ihre Ausbildung stark.
Eine Befragung von Lernenden hat gezeigt, was ihnen in der Zusammenarbeit mit der Berufsbildnerin besonders wichtig ist: dass sie auf Geduld, Unterstützung und Vertrauen zählen können und dass Erwartungen klar kommuniziert werden. Wenn Sie wissen, was von Ihnen erwartet wird, können Sie es auch erfüllen. Unklare Erwartungen führen dagegen oft zu Verunsicherung.
4.4 Konstruktiv zusammenarbeiten
Eine gute Zusammenarbeit mit Vorgesetzten entsteht nicht von allein, Sie können aktiv dazu beitragen. Drei Dinge helfen dabei.
Erwartungen klären. Wenn Sie unsicher sind, was von Ihnen erwartet wird, fragen Sie nach. Lieber einmal zu viel nachgefragt als eine Aufgabe falsch verstanden. Das gilt besonders bei Anweisungen, die Sie nicht ganz verstanden haben.
Anliegen einbringen. Auch als Lernende dürfen Sie Ihre Sicht äussern, Fragen stellen und Vorschläge machen. Eine gute Vorgesetzte schätzt das. Wichtig ist die Art: sachlich, zur passenden Gelegenheit und mit Respekt vor der Entscheidung, die am Ende bei der vorgesetzten Person liegt.
Rückmeldungen annehmen. Rückmeldungen Ihrer Berufsbildnerin sind kein Tadel, sondern ein Mittel, mit dem Sie sich weiterentwickeln. Wer Rückmeldungen offen annimmt und daraus lernt, kommt in der Ausbildung schneller voran.
4.5 Zurück zum Einstieg
Erinnern Sie sich an Laras Frage: Ist Yasmin Kollegin oder Chefin? Jetzt können Sie sie beantworten. Yasmin ist beides zugleich. Sie arbeitet als Teammitglied im Alltag mit und ist zugleich weisungsbefugt. Als sie Lara die Eingewöhnung von Remo überträgt, handelt sie in ihrer Vorgesetztenrolle, auch wenn sie eine Minute zuvor als Kollegin Karotten geschnitten hat. Für Lara heisst das: Die Anweisung ist verbindlich, und wenn etwas unklar ist, fragt sie am besten direkt nach, etwa wie genau die tägliche Dokumentation aussehen soll. So ordnet sie die Doppelrolle richtig ein und trägt selbst zu einer guten Zusammenarbeit bei.
Wissenscheck
★ Das Wichtigste in Kürze
- Weisungsbefugt zu sein heisst, Aufgaben zuteilen und Anweisungen geben zu dürfen; die Linienorganisation regelt, wer wem übergeordnet ist.
- Für Lernende sind Gruppenleitung, Institutionsleitung und Berufsbildnerin weisungsbefugt.
- Vorgesetzte nehmen oft eine Doppelrolle ein: Teammitglied und Vorgesetzte zugleich.
- Die Berufsbildnerin ist die wichtigste Ansprechperson; wichtig sind Geduld, Unterstützung, Vertrauen und klare Erwartungen.
- Sie tragen aktiv bei, indem Sie Erwartungen klären, Anliegen einbringen und Rückmeldungen annehmen.
- Eine Anweisung ist verbindlich, auch im kollegialen Miteinander; bei Unklarheit ist Nachfragen richtig.
AnhangGlossar
ÜbungKarteikarten zur Wiederholung
Tippen Sie auf eine Karte, um den Begriff aufzudecken. Versuchen Sie zuerst, die Erklärung selbst zu formulieren.
AnhangFachliche Grundlagen und Vertiefung
Zur Entstehung
Dieser Lerntext basiert auf dem Bildungsplan FaBe und etabliertem Fachwissen. Er wurde mit Claude Opus 4.8 erstellt und von Fachlehrpersonen sowie mit Perplexity auf fachliche Korrektheit geprüft. Er beruht nicht auf einer systematischen Quellenrecherche. Die folgenden Grundlagen sind im Text genannt oder bilden den fachlichen Hintergrund und eignen sich zur Vertiefung.
Im Text genannt
Konzeption und fachliche Leitung
Sara Wüthrich-Gut, Berufsfachschullehrperson FaBe.