Im Team zusammenarbeiten

Einstieg: Ein Nachmittag, der aus dem Ruder läuft

Praxissituation

Quelle: ChatGPT

Janine, Lernende FaBe im ersten Lehrjahr, arbeitet seit einem Monat in der Kita «Sternenland». An diesem Nachmittag sind drei Personen im Dienst: Janine, die Gruppenleiterin Mira, eine FaBe, und die Lernende Yasmin im zweiten Lehrjahr. Niemand hat besprochen, wer was übernimmt. Janine deckt den Zvieri-Tisch, weil sie denkt, das sei ihre Aufgabe. Yasmin fängt zur gleichen Zeit ebenfalls damit an. Beim Zvieri fehlt dann das Geschirr für zwei Kinder, niemand hat es nachgefüllt.

Mira denkt, dass Janine die beiden neuen Kinder begleitet, den dreijährigen Kavin und die dreijährige Anusha. Sie hat diese Aufgabe aber nicht klar mit Janine abgesprochen. Janine geht deshalb davon aus, dass Mira die beiden im Blick behält. Kavin verschwindet unbemerkt in die Garderobe und setzt sich dort zwischen die Jacken. Als Mira es bemerkt, sagt sie scharf: «Wieso hat denn niemand aufgepasst?» Janine fühlt sich ungerecht behandelt. Sie hat doch die ganze Zeit gearbeitet.

An diesem Nachmittag waren drei fähige Personen im Dienst. Trotzdem lief vieles schief: doppelte Arbeit, Lücken, ein Kind ausser Sicht, am Ende Ärger. Es lag nicht daran, dass jemand faul oder unfähig war. Janine, Mira und Yasmin waren mehrere Personen im selben Raum, aber sie haben in diesem Moment nicht als Team gearbeitet.

Sie arbeiten in der Kita oder in der Tagesbetreuung nie allein. Frühdienst, Mittagsbetreuung, Spätdienst: Über den Tag betreuen verschiedene Personen dieselben Kinder. Damit ein Kind trotz wechselnder Bezugspersonen verlässlich begleitet wird, braucht es mehr als mehrere Erwachsene im selben Raum. Dieser Lerntext zeigt, was es dafür braucht und was Sie als Lernende selbst dazu beitragen.

Was bedeutet «Im Team zusammenarbeiten»?

Im Team zusammenarbeiten heisst, die eigene Arbeit auf ein gemeinsames Ziel auszurichten und mit den anderen abzustimmen. Sie teilen Aufgaben auf, geben wichtige Informationen weiter und übernehmen gemeinsam Verantwortung. In der Betreuung ist dieses Ziel immer dasselbe: Die Kinder sollen einen verlässlichen, zusammenhängenden Tag erleben, egal wer gerade im Dienst ist.

Was lernen Sie in diesem Lerntext?

Sie lernen,

• zu unterscheiden, was eine Gruppe von einem Team trennt und was Position und Rolle bedeuten,
• zu erklären, welche Faktoren gute Zusammenarbeit tragen und was sie dem Team und Ihnen selbst bringt,
• Informationen weiterzugeben, nachvollziehbar, vollständig und in der Fachsprache,
• Teamrollen einzuordnen, die eigene und die der anderen, mit dem Modell von Belbin,
• mit Vorgesetzten zusammenzuarbeiten, Anweisungen einzuordnen, Erwartungen zu klären und Rückmeldungen anzunehmen.

Den roten Faden durch alle Kapitel bildet die Frage, wie aus mehreren Personen im selben Raum ein Team wird, das den Kindern einen verlässlichen Tag ermöglicht. Am Schluss kehren Sie in der Synthese in die Kita «Sternenland» zurück.

Kapitel 1: Vom Nebeneinander zum Team

Leistungsziel d1.1.1: Die Fachperson Betreuung erklärt die Grundlagen der Zusammenarbeit im Team. (K2)

1.1 Von der Gruppe zum Team

Im Betreuungsalltag gehören Sie gleich mehreren Gruppen an. Sie sind Teil Ihrer Klasse an der Berufsfachschule, Teil des Betreuungsteams in Ihrer Institution, Teil Ihrer Familie und vielleicht Mitglied in einem Verein. Eine Gruppe besteht aus mehreren Personen. Sie haben über eine gewisse Zeit miteinander zu tun und fühlen sich als zusammengehörig. Wer an einer Bushaltestelle wartet, bildet noch keine Gruppe: Diese Menschen sind nur zufällig am gleichen Ort und gehen gleich wieder auseinander.

Ein Team ist eine besondere Art von Gruppe. Die Mitglieder verfolgen ein gemeinsames Ziel und tragen gemeinsam die Verantwortung für das Ergebnis. Zudem sind sie voneinander abhängig: Sie sind aufeinander angewiesen, und die Arbeit einer Person beeinflusst die Arbeit der anderen. In der Betreuung heisst das: Das Team sorgt zusammen dafür, dass die anvertrauten Kinder gut begleitet werden. Keine einzelne Person schafft das allein, und keine kann sich aus der Verantwortung ziehen.

Der Unterschied lässt sich an einem Satz festmachen: Jedes Team ist eine Gruppe, aber nicht jede Gruppe ist ein Team. Eine Gruppe wird erst dann zum Team, wenn die Menschen ihr Tun aufeinander abstimmen und sich an einem gemeinsamen Ziel ausrichten.

Merke

Ein Team ist eine Gruppe mit einem gemeinsamen Ziel, gegenseitiger Abhängigkeit und geteilter Verantwortung. Erst die gemeinsame Ausrichtung macht aus dem Nebeneinander ein Miteinander.

1.2 Position und Rolle

Damit ein Team funktioniert, hat jedes Mitglied einen bestimmten Platz und bestimmte Aufgaben. Dafür sind zwei Begriffe wichtig, die im Alltag oft vermischt werden: Position und Rolle.

Die Position ist der formale Platz, den eine Person im Team einnimmt. Sie steht meist im Stellenbeschrieb und ist von aussen festgelegt: Gruppenleiterin, Fachperson Betreuung, Lernende im ersten Lehrjahr, Praktikant. Die Position sagt, welche Zuständigkeit jemand hat.

Die Rolle ist das Verhalten, das von einer Person aufgrund ihrer Position erwartet wird, und vor allem die Art, wie sie diese Position tatsächlich ausfüllt. Zwei Lernende haben dieselbe Position, füllen ihre Rolle aber ganz unterschiedlich aus: Die eine fragt viel nach und dokumentiert sorgfältig, die andere bringt neue Ideen ein und probiert gern Neues. Die Position ist gegeben, die Rolle gestalten Sie mit.

In Kapitel 3 begegnen Sie dem Wort «Rolle» noch einmal, in den Teamrollen nach Belbin. Dort bedeutet es etwas anderes: Eine Teamrolle beschreibt, welche Stärken eine Person in die Zusammenarbeit einbringt, etwa Ideen entwickeln oder sorgfältig prüfen. Mit der Position hat sie nichts zu tun.

Merke

Die Position ist Ihr formaler Platz im Team und steht im Stellenbeschrieb. Die Rolle ist die Art, wie Sie diesen Platz ausfüllen. Die Position bekommen Sie zugeteilt, Ihre Rolle gestalten Sie mit.

1.3 Was ein Team trägt

Drei Dinge halten ein Team zusammen: eine gemeinsame Aufgabe, unterschiedliche Rollen und ein Wir-Gefühl.

Die gemeinsame Aufgabe ergibt sich aus dem Ziel des Teams. In der Betreuung ist das die gute Begleitung der Kinder. Diese Gesamtaufgabe lässt sich nur erfüllen, wenn alle ihren Teil beitragen: Die eine übernimmt die Eingewöhnung eines neuen Kindes, die andere bereitet das Mittagessen vor, eine dritte führt die Beobachtungen weiter. Jede einzelne Aufgabe dient demselben Ziel.

Die unterschiedlichen Rollen machen ein Team stark. Würden alle dasselbe denken und gleich handeln, blieben viele Stärken ungenutzt. Weil die Mitglieder verschieden sind, ergänzen sie sich: Die eine behält den Überblick, die andere sorgt für gute Stimmung, eine dritte achtet auf Sorgfalt. Mit den verschiedenen Teamrollen befassen Sie sich ausführlich in Kapitel 3.

Das Wir-Gefühl ist der innere Zusammenhalt eines Teams. Es entsteht aus gegenseitigem Vertrauen, aus Unterstützung und aus dem Stolz, Teil dieses Teams zu sein. Ein Wir-Gefühl bedeutet nicht, dass alle privat befreundet sein müssen. Es zeigt sich in Respekt, gegenseitiger Unterstützung und im gemeinsamen Arbeiten am gleichen Ziel. Es wächst nicht von selbst, sondern entwickelt sich über die Zeit. Mal überwiegen Begeisterung und Zuversicht, mal Unsicherheit oder Spannungen. Das ist normal: Jedes Team durchläuft Höhen und Tiefen, bevor die Stärken aller voll zum Tragen kommen.

1.4 Warum Teamarbeit in der Betreuung unverzichtbar ist

In der Betreuung ist Teamarbeit keine Frage des Geschmacks. Sie ist für die Betreuung der Kinder notwendig. Drei Gründe stehen im Vordergrund.

Wenn ein Team gut zusammenarbeitet, kann es mehr erreichen als jede Person allein. Das nennt man Synergieeffekt.

Damit das gelingt, muss ein Team arbeitsfähig bleiben. Je mehr Personen zusammenarbeiten, desto aufwändiger werden die Absprachen. Grössere Institutionen brauchen deshalb klare Zuständigkeiten und bilden für die tägliche Arbeit kleinere Arbeitsgruppen, etwa pro Gruppenraum oder pro Altersstufe. So wissen alle, mit wem sie sich abstimmen müssen.

Merke

Teamarbeit ist in der Betreuung unverzichtbar, weil Kinder im Schichtbetrieb von wechselnden Personen begleitet werden. Erst die Abstimmung im Team sichert Kontinuität für das Kind.

1.5 Praxissituation: Übergabe in der Tagesbetreuung

Praxissituation · Tagesbetreuung

Quelle: ChatGPT

In der Tagesbetreuung «Moosried» übernimmt Abeba, Lernende FaBe im zweiten Lehrjahr, um halb zwei die Nachmittagsbetreuung. Die FaBe Samira, die den Mittagsdienst hatte, ist in Eile und ruft im Vorbeigehen nur: «Bei den Grossen war heute viel los, du merkst es dann schon.» Mehr sagt sie nicht. Am Nachmittag gerät der achtjährige Hamza beim Fussballspielen in Streit mit dem zehnjährigen Dino und einem weiteren Kind. Abeba trennt die Kinder und begleitet Hamza für einen Moment an einen ruhigeren Ort. Sie weiss nicht, dass es schon beim Mittagessen Streit zwischen Hamza und Dino gegeben hat und dass mit Hamza ein klärendes Gespräch vereinbart war. Hamza ruft: «Immer bin ich schuld!» und läuft weg.

Was passiert hier?

Samira und Abeba gehören zum selben Team und verfolgen dasselbe Ziel, eine gute Begleitung der Kinder. Doch ohne eine nachvollziehbare Übergabe fehlt Abeba die entscheidende Information. Sie behandelt den Streit als Einzelfall. Hamza erlebt keinen zusammenhängenden Tag, sondern zwei voneinander getrennte Hälften, und fühlt sich ungerecht behandelt, weil niemand die Vorgeschichte kennt.

Was hilft?

Auch an einem hektischen Tag braucht es eine kurze, verlässliche Übergabe. Drei Angaben hätten gereicht: Es gab beim Mittagessen Streit zwischen Hamza und Dino, ein klärendes Gespräch mit Hamza steht noch aus, und Hamza ist deshalb heute schnell gereizt. Viele Tagesbetreuungen nutzen dafür ein Übergabebuch oder eine feste Übergabezeit, damit Wichtiges auch dann ankommt, wenn jemand in Eile ist. Abeba kann ihrerseits aktiv nachfragen: «Was heisst viel los? Betrifft es ein bestimmtes Kind?»

1.6 Zurück zum Einstieg

Mit den Begriffen aus diesem Kapitel lässt sich erklären, was in der Kita «Sternenland» fehlte. Janine, Mira und Yasmin hatten zwar ein gemeinsames Ziel, die Kinder gut zu betreuen, aber sie haben sich nicht abgestimmt. Die Aufgaben waren nicht verteilt, deshalb deckten zwei den Tisch und niemand füllte das Geschirr nach. Die Positionen waren klar, doch die Zuständigkeiten waren es nicht: Mira hatte nicht ausdrücklich festgelegt, wer Kavin und Anusha im Blick behält. Genau diese fehlende Abstimmung ist der Unterschied zwischen mehreren Personen im Raum und einem Team. Eine kurze Absprache zu Beginn des Dienstes hätte den Nachmittag getragen.

Kapitel 2: Gelingende Zusammenarbeit im Team

Leistungsziel d1.1.1: Die Fachperson Betreuung erklärt die Grundlagen der Zusammenarbeit im Team. (K2)

Ein Team zu sein, heisst noch nicht, gut zusammenzuarbeiten. Gute Zusammenarbeit hängt an bestimmten Bedingungen und an dem, was jede und jeder Einzelne dazu beiträgt.

2.1 Was Teamarbeit gelingen lässt

Ob ein Team gut zusammenarbeitet, ist kein Zufall. Bestimmte Faktoren begünstigen eine wirksame Zusammenarbeit, andere stehen ihr im Weg. Diese Faktoren lassen sich benennen und gezielt fördern.

An erster Stelle steht ein klares, gemeinsames Ziel. Je klarer alle wissen, worauf das Team hinarbeitet, desto besser können sie ihre Arbeit darauf ausrichten. In der Betreuung ist dieses Ziel die gute Begleitung der Kinder, festgehalten im Leitbild und im pädagogischen Konzept der Institution.

Zweitens braucht es eine offene Kommunikation. Informationen, Beobachtungen und Erfahrungen werden im Team geteilt, nicht für sich behalten. Wer etwas Wichtiges über ein Kind bemerkt, gibt es weiter.

Drittens bringt jedes Mitglied seine Kompetenzen ein, und die Aufgaben sind so verteilt, dass jede ihre Stärken nutzen kann und die Arbeit bewältigbar bleibt. Eine Person, die gut organisiert, übernimmt andere Aufgaben als eine, die besonders einfühlsam mit den Kindern umgeht. Stärken zu berücksichtigen heisst aber nicht, dass alle immer dasselbe machen. Teammitglieder, gerade Lernende, sollen auch neue Aufgaben übernehmen und üben können.

Viertens braucht es Rahmenbedingungen, die Teamarbeit unterstützen. Dazu gehören Zeit für Absprachen, ein Ort, an dem man sich austauschen kann, und eine gemeinsame Art, Informationen festzuhalten. Wo diese Bedingungen fehlen, wird gute Zusammenarbeit schwer, auch bei bestem Willen.

Merke

Gelingende Teamarbeit beruht auf einem klaren gemeinsamen Ziel, offener Kommunikation, dem Einbringen der Kompetenzen aller und Rahmenbedingungen, die Zusammenarbeit unterstützen. Diese Faktoren entstehen nicht von selbst, sie müssen gepflegt werden.

2.2 Was das Team und die Einzelne davon haben

Gute Teamarbeit lohnt sich doppelt: für das Team als Ganzes und für jede einzelne Person darin. Wer versteht, welchen Nutzen Zusammenarbeit bringt, ist eher bereit, dafür etwas zu tun.

Zusammen ergeben diese vier Punkte den Synergieeffekt, den Sie aus Kapitel 1 kennen: Das Team erreicht gemeinsam mehr, als wenn jede Person allein arbeitet. Für Sie als Lernende kommt etwas dazu: Im Team lernen Sie täglich von erfahrenen Fachpersonen, und Ihre eigenen Beobachtungen werden Teil eines grösseren Bildes.

2.3 Informationen weitergeben

Die wichtigste Tätigkeit, mit der Sie täglich zur Zusammenarbeit beitragen, ist die Weitergabe von Informationen. In der Betreuung mit wechselnden Diensten hängt davon ab, ob ein Kind einen zusammenhängenden Tag erlebt. Vier Anforderungen machen eine Information brauchbar.

Eine Information muss nachvollziehbar sein. Die Person, die sie erhält, soll verstehen, was gemeint ist, auch ohne die Situation selbst erlebt zu haben. «Bei den Grossen war viel los» ist nicht nachvollziehbar. «Hamza hatte beim Mittagessen Streit mit Dino, ein klärendes Gespräch steht noch aus» ist es.

Eine Information muss vollständig sein. Wichtiges darf nicht fehlen, sonst entstehen Lücken wie in der Übergabe in der Tagesbetreuung «Moosried». Was die nächste Person für ihre Arbeit braucht, gehört dazu.

Eine Information muss rechtzeitig ankommen. Dass Anusha schlecht geschlafen hat, nützt am Mittag, nicht erst am Abend. Geben Sie Wichtiges deshalb dann weiter, wenn die nächste Person noch darauf reagieren kann.

Und eine Information soll, wo nötig, in der Fachsprache formuliert sein. Fachbegriffe sorgen für Genauigkeit und werden im Team einheitlich verstanden. Statt «das Kind war komisch» beschreiben Sie sachlich, was Sie beobachtet haben, und verwenden die Begriffe, die Sie in der Ausbildung lernen.

Dabei hilft eine Regel: Beschreiben Sie zuerst, was Sie gesehen und gehört haben, und vermeiden Sie vorschnelle Bewertungen. «Kavin war schwierig» ist eine Bewertung. «Kavin hat heute mehrmals geweint, wollte kaum essen und suchte oft Nähe» ist eine Beobachtung. Mit einer Beobachtung kann die nächste Person selbst einschätzen, was das Kind braucht.

Merke

Eine brauchbare Information ist nachvollziehbar, vollständig, rechtzeitig und, wo nötig, in der Fachsprache formuliert. Beschreiben Sie zuerst, was Sie beobachtet haben, und bewerten Sie nicht vorschnell.

2.4 Sich einbringen und abstimmen

Zur Zusammenarbeit gehört mehr als das Weitergeben von Informationen. Sie bringen sich aktiv ein und stimmen Ihre Arbeit mit den anderen ab. Diese Abstimmung betrifft drei Ebenen.

Im Einstieg fehlte die Abstimmung auf allen drei Ebenen: Zwei deckten gleichzeitig den Tisch, und niemand war dort, wo Kavin hinging.

Sich einzubringen bedeutet auch, die eigenen Beobachtungen, Ideen und Anliegen aktiv mitzuteilen, statt zu warten, bis man gefragt wird. Gerade als Lernende dürfen und sollen Sie sich beteiligen, etwa bei der Übergabe, in der Teamsitzung oder im kurzen Austausch zwischen zwei Aktivitäten. Ihre Sicht auf ein Kind ist wertvoll, auch wenn Sie noch in der Ausbildung sind. Die Verantwortung für Entscheidungen tragen Sie dabei nicht allein: Die Gruppenleitung und die ausgebildeten Fachpersonen sind dafür zuständig, Ihre Beobachtungen einzuordnen und das weitere Vorgehen festzulegen.

Merke

Abstimmung geschieht auf drei Ebenen: inhaltlich (wer macht was und wie), zeitlich (wann) und räumlich (wer ist wo). Sich einzubringen heisst, die eigenen Beobachtungen und Anliegen aktiv mitzuteilen, auch als Lernende.

2.5 Praxissituation: Eine Information geht verloren

Was passiert hier?

Janine hat eine relevante Information wahrgenommen, sie aber nicht weitergegeben. Sie hat selbst entschieden, dass die Information unwichtig sei. Dadurch fehlte Ilham der Hintergrund, und sie deutete Anushas Verhalten falsch. Die Information war vorhanden, sie ist im Team verloren gegangen.

Was hilft?

Eine kurze, nachvollziehbare Weitergabe am Morgen: «Anusha hat schlecht geschlafen und ist verschnupft, sie war beim Bringen sehr weinerlich.» Diese drei Angaben hätten gereicht, damit Ilham Anushas Verhalten richtig einordnen und sie mit mehr Geduld begleiten kann. Wenn Janine unsicher ist, ob eine Beobachtung wichtig ist, gibt sie die Information trotzdem weiter oder fragt eine Fachperson nach.

2.6 Praxissituation: Das stille Team

Praxissituation

Quelle: ChatGPT

In der Kita «Sternenland» arbeitet ein neu zusammengesetztes Team. Alle sind freundlich, niemand streitet, der Ton ist höflich. Doch Janine, Lernende FaBe im ersten Lehrjahr, merkt schon nach zwei Wochen, dass etwas fehlt. Wenn sie eine Beobachtung zu einem Kind loswerden möchte, weiss sie nie, an wen sie sich wenden soll. Aufgaben bleiben liegen, weil jede denkt, eine andere kümmere sich darum. Die dreijährige Aylin, die sonst gern im Rollenspiel die Mutter spielt, sitzt seit einigen Tagen allein in der Bauecke und spricht kaum. Diese Veränderung bemerkt niemand im Team, weil keine ihre Beobachtungen mit den anderen teilt. Jede arbeitet gewissenhaft für sich.

Was passiert hier?

Hier streitet niemand, und doch stimmt etwas nicht. Der Umgang ist höflich, aber die offene Kommunikation fehlt: Beobachtungen werden nicht geteilt, deshalb fällt niemandem auf, dass sich Aylins Verhalten verändert hat. Ob dahinter etwas Belastendes steckt oder einfach ein neues Interesse, kann nur das Team gemeinsam einschätzen, wenn es die Veränderung überhaupt bemerkt. Die Abstimmung fehlt: Aufgaben bleiben liegen, weil unklar ist, wer was übernimmt. Und es fehlt vermutlich an Zeit und Ort für den Austausch, also an Rahmenbedingungen, die Teamarbeit unterstützen. Ein freundlicher Ton ersetzt diese Faktoren nicht.

Was hilft?

Das Team braucht feste Gelegenheiten, Beobachtungen zu teilen, etwa ein kurzes Gespräch am Ende des Vormittags oder ein gemeinsames Übergabebuch. Aufgaben werden ausdrücklich verteilt. Janine kann selbst einen Anfang machen: Sie beschreibt bei der nächsten Gelegenheit, was sie bei Aylin beobachtet hat, und fragt die Gruppenleitung, wem sie solche Beobachtungen künftig weitergeben soll.

Kapitel 3: Rollen im Team nach Belbin

Leistungsziel d1.1.1: Die Fachperson Betreuung erklärt die Grundlagen der Zusammenarbeit im Team. (K2)

In jedem Team treffen unterschiedliche Menschen aufeinander. Die eine behält den Überblick, die andere bringt neue Ideen, eine dritte achtet auf Sorgfalt. Der englische Forscher Raymond Meredith Belbin hat untersucht, welche typischen Verhaltensmuster Menschen in Teams zeigen, und daraus neun Teamrollen beschrieben.

3.1 Belbin: ein Denkmodell, keine Schublade

Bevor Sie die neun Rollen kennenlernen, ist ein Hinweis wichtig. Belbin entwickelte sein Modell in den 1970er-Jahren, indem er Teilnehmende von Managementkursen beobachtete, nicht Betreuungsteams. Sein Modell ist eine Anregung, um über das Zusammenspiel im Team nachzudenken, kein gesichertes Werkzeug, das Menschen eindeutig einteilt.

Das hat zwei Folgen für die Art, wie Sie das Modell nutzen. Erstens: Kein Mensch ist «eine» Rolle. Die meisten Menschen vereinen mehrere Rollen in sich und füllen je nach Situation eine andere aus. Zweitens: Die Rollen sind keine Schubladen, in die man sich oder andere endgültig steckt. Wer einmal als «Perfektionist:in» gilt, soll sich auch anders zeigen dürfen.

Nutzen Sie das Modell also, um Ihr eigenes Verhalten und das Zusammenspiel im Team besser zu verstehen, nicht, um Menschen festzulegen. In diesem Sinn macht es sichtbar, warum unterschiedliche Arten zu arbeiten ein Team stärken können.

Merke

Belbins Rollenmodell ist eine Anregung zum Nachdenken über das Team, keine feste Einteilung von Menschen. Die meisten Menschen vereinen mehrere Rollen in sich.

3.2 Das Modell im Überblick

Was ist eine Teamrolle?

Eine Teamrolle beschreibt, wie sich eine Person typischerweise in einem Team verhält und was sie zur gemeinsamen Arbeit beiträgt. Sie ist nicht dasselbe wie die Position: Zwei Personen mit derselben Position können ganz unterschiedliche Teamrollen einnehmen.

Belbin beschreibt neun Teamrollen. Sie lassen sich drei Kategorien zuordnen, je nachdem, worauf eine Rolle ihren Schwerpunkt legt: auf das Handeln, auf das Wissen oder auf die Kommunikation im Team.

Für viele Aufgaben ist es hilfreich, wenn im Team verschiedene Stärken vertreten sind: Ideen entwickeln, sorgfältig prüfen, organisieren, umsetzen und gut zusammenarbeiten. Dabei kann eine Person mehrere Rollen zeigen, und nicht jede Rolle muss in jeder Situation sichtbar sein. Bestünde ein Team aber nur aus Ideengeberinnen, hätte es viele Einfälle, aber niemanden, der sie umsetzt. Bestünde es nur aus Macher:innen, würde viel angepackt, aber wenig gründlich zu Ende gedacht. Die Mischung macht ein Team leistungsfähig.

3.3 Handlungsorientierte Rollen

Die handlungsorientierten Rollen sorgen dafür, dass etwas geschieht: dass Aufgaben angepackt, umgesetzt und sorgfältig zu Ende gebracht werden.

3.3.1 Die Rolle Perfektionist:in

Der Name meint keine übertriebene Pingeligkeit, sondern grosse Sorgfalt. Menschen in der Rolle Perfektionist:in arbeiten gründlich, zuverlässig und gewissenhaft. Sie decken Fehler auf und wollen pünktlich und in hoher Qualität liefern. Ihre zulässige Schwäche: Sie machen sich oft übermässig Sorgen und geben Aufgaben nur ungern ab. Ihr Teambeitrag: Sie halten das Team zu Sorgfalt an und sorgen dafür, dass Fristen eingehalten werden und das Ergebnis stimmt.

3.3.2 Die Rolle Umsetzer:in

Menschen in der Rolle Umsetzer:in sind praktisch, zuverlässig und effizient. Sie verwandeln Ideen in konkrete Handlungen und bringen Ordnung in die Arbeit. Ihre zulässige Schwäche: Sie sind eher unflexibel und reagieren langsam auf Neues. Ihr Teambeitrag: Sie sorgen für Struktur und Organisation und dafür, dass Pläne tatsächlich umgesetzt werden.

3.3.3 Die Rolle Macher:in

Die Rolle Macher:in steht für Menschen, die anpacken und Dinge in Bewegung bringen. Sie sind dynamisch, können gut mit Druck umgehen und haben den Mut, Hindernisse anzugehen. Ihre zulässige Schwäche: Sie neigen zu Ungeduld und können mit ihrer direkten Art andere vor den Kopf stossen. Ihr Teambeitrag: Sie bringen Schwung und treiben das Team an, auch Schwieriges anzupacken.

3.4 Wissensorientierte Rollen

Die wissensorientierten Rollen bringen Ideen, Fachwissen und gründliches Abwägen ins Team.

3.4.1 Die Rolle Erfinder:in

Menschen in der Rolle Erfinder:in sind kreativ, fantasievoll und vorausschauend. Sie entwickeln neue Ideen und finden Lösungen für schwierige Probleme. Ihre zulässige Schwäche: Sie übersehen manchmal Details und sind so mit ihren Gedanken beschäftigt, dass der Austausch mit anderen zu kurz kommt. Ihr Teambeitrag: Sie liefern ungewöhnliche neue Ideen und Lösungsansätze.

3.4.2 Die Rolle Spezialist:in

Menschen in der Rolle Spezialist:in sind zielstrebig und engagiert und bringen vertieftes Fachwissen ein. Ihre zulässige Schwäche: Sie konzentrieren sich stark auf ihr Spezialgebiet und können sich in Einzelheiten verlieren. Ihr Teambeitrag: Sie liefern Fachwissen und geben es an das Team weiter.

3.4.3 Die Rolle Beobachter:in

Die Rolle Beobachter:in steht für Menschen, die genau hinschauen und abwägen, bevor sie urteilen. Sie sind strategisch, scharfsinnig und urteilen genau. Sie sehen verschiedene Möglichkeiten und behalten den Gesamtüberblick. Ihre zulässige Schwäche: Sie können kritisch und dämpfend auf die Stimmung wirken und reissen andere wenig mit. Ihr Teambeitrag: Sie prüfen Vorschläge nüchtern auf ihre Umsetzbarkeit und helfen bei Planung und Problemlösung.

3.5 Kommunikationsorientierte Rollen

Die kommunikationsorientierten Rollen knüpfen Kontakte, vermitteln und halten das Team zusammen.

3.5.1 Die Rolle Weichensteller:in

Die Rolle Weichensteller:in öffnet neue Wege, wie bei der Eisenbahn eine Weiche. Menschen in dieser Rolle sind kontaktfreudig, kommunikativ und begeisterungsfähig. Sie sind neugierig und erkunden neue Möglichkeiten ausserhalb des Teams. Ihre zulässige Schwäche: Sie verlieren das Interesse, wenn die erste Begeisterung nachlässt. Ihr Teambeitrag: Sie knüpfen Kontakte, suchen nach neuen Lösungen und bringen Anregungen von aussen ins Team.

3.5.2 Die Rolle Teamarbeiter:in

Menschen in der Rolle Teamarbeiter:in sind kooperativ, umgänglich, einfühlsam und diplomatisch. Sie hören zu und sind auf ein gutes Miteinander bedacht. Ihre zulässige Schwäche: In schwierigen oder angespannten Situationen sind sie unentschlossen und weichen Auseinandersetzungen aus. Ihr Teambeitrag: Sie verbessern das Miteinander und gleichen Spannungen aus.

3.5.3 Die Rolle Koordinator:in

Menschen in der Rolle Koordinator:in sind selbstsicher und zuversichtlich, erkennen Talente und klären Ziele. Ihre zulässige Schwäche: Sie können bestimmend wirken und geben eigene Aufgaben häufig ab. Ihr Teambeitrag: Sie richten die Teamarbeit auf das Ziel aus, fördern die Zusammenarbeit und übernehmen oft eine leitende Rolle.

Die folgende Tabelle fasst alle neun Rollen zusammen.

3.6 «Zulässige» Schwächen verstehen

Jede Rolle hat nicht nur Stärken, sondern auch eine Schwäche. Belbin nennt diese Schwächen «zulässig». Damit meint er: Eine Schwäche wird hingenommen, solange die zugehörige Stärke zum Tragen kommt und die Schwäche dem Team nicht ernsthaft schadet.

Ein Beispiel: Die Rolle Macher:in treibt das Team an, das ist ihre Stärke. Dass sie dabei manchmal ungeduldig wird, ist die Kehrseite genau dieser Stärke. Es wäre falsch, von ihr zu verlangen, dass sie antreibt und zugleich immer geduldig ist, denn dann verlöre sie das, was sie wertvoll macht.

Daraus folgt das eigentlich Wichtige an diesem Modell: Weil keine Rolle nur Stärken hat, ergänzen sich die Rollen. Die Ungeduld der Rolle Macher:in wird durch die Sorgfalt der Rolle Perfektionist:in ausgeglichen, die fehlende Bodenhaftung der Rolle Erfinder:in durch den nüchternen Blick der Rolle Beobachter:in. Deshalb ist ein gemischtes Team einem Team überlegen, in dem alle sehr ähnlich denken und arbeiten.

Wichtig ist eine Grenze: Zulässig heisst nicht, dass alles erlaubt ist. Eine Rolle rechtfertigt weder respektloses Verhalten noch mangelnde Sorgfalt. Und wo die Sicherheit von Kindern betroffen ist, gilt keine Schwäche als zulässig.

Merke

Stärke und «zulässige» Schwäche einer Rolle gehören zusammen. Weil sich die Rollen ergänzen, ist ein gemischtes Team leistungsfähiger. Zulässig heisst aber nicht, dass alles erlaubt ist.

3.7 Bedeutung für Ihre Arbeit als FaBe

Welche Rolle nehmen Sie selbst am liebsten ein? Es lohnt sich, darüber nachzudenken, nicht um sich festzulegen, sondern um die eigenen Stärken bewusster einzusetzen und zu sehen, wo andere Sie gut ergänzen. Fragen Sie sich: Welche Rolle fällt mir leicht? Welche übernehme ich selten, und wer im Team ergänzt mich dort?

Das Modell hilft auch im Umgang mit Kolleginnen. Wenn eine Kollegin Ihre Idee sofort auf Schwachstellen prüft, ist das nicht zwingend Ablehnung. Vielleicht zeigt sie gerade die Stärke der Rolle Beobachter:in. Wer die Rollen kennt, kann Unterschiede im Team als Ergänzung sehen statt als Störung.

• Eigene Stärken nutzen: Übernehmen Sie bei Projekten bewusst Aufgaben, die zu Ihrer bevorzugten Rolle passen.
• Andere Rollen ausprobieren: Als Lernende dürfen Sie auch Rollen üben, die Ihnen weniger liegen.
• Unterschiede wertschätzen: Benennen Sie, was eine Kollegin mit einer anderen Arbeitsweise zum Ergebnis beiträgt.

3.8 Praxissituation: Rollen im Kita-Team

Praxissituation

Quelle: ChatGPT

Im Team der Kita «Sternenland» planen vier Fachpersonen ein neues Bewegungsangebot für die drei- bis fünfjährigen Kinder. Ilham schlägt sofort ungewöhnliche Ideen vor: einen Barfusspfad aus Tannzapfen, Sand und Moos, eine Kletterwand aus Naturmaterial. Daniel sagt: «Schön, aber wie setzen wir das konkret um? Ich mache einen Ablaufplan.» Mira wirft ein, dass für die Kletterwand die Sicherheitsvorgaben geklärt werden müssen: Fallschutz, Aufsicht, geeignetes Material und die Zustimmung der Kita-Leitung. Ausserdem fragt sie, ob das Budget reicht. Andrea, die eher still ist, achtet darauf, dass alle zu Wort kommen, und schlichtet, als Ilham und Mira kurz aneinandergeraten.

Was passiert hier?

Ilham zeigt die Rolle Erfinder:in mit kreativen Ideen. Daniel zeigt die Rolle Umsetzer:in: Er sorgt mit dem Ablaufplan für Struktur. Mira zeigt die Rolle Beobachter:in, indem sie nüchtern prüft, ob die Ideen umsetzbar sind. Andrea zeigt die Rolle Teamarbeiter:in, indem sie auf das Miteinander achtet und Spannungen ausgleicht. Vier verschiedene Rollen greifen ineinander.

Was hilft?

Würden alle wie Ilham nur Ideen sprudeln lassen, käme nichts zustande. Würden alle wie Mira nur prüfen, gäbe es keine Idee zu prüfen. Das Team profitiert, wenn es diese Unterschiede bewusst nutzt: Ilham sammelt Ideen, Mira prüft sie auf Sicherheit und Machbarkeit, Daniel plant die Umsetzung, und Andrea sorgt dafür, dass die Diskussion sachlich bleibt. Die kurze Auseinandersetzung zwischen Ilham und Mira ist dabei kein Zeichen für ein schlechtes Team, sondern der Moment, in dem zwei Rollen aufeinandertreffen.

3.9 Praxissituation: Das Sommerfest

Was passiert hier?

Yasmin zeigt die Rolle Macher:in, indem sie anpackt und antreibt. Moreno zeigt die Rolle Erfinder:in oder die Rolle Weichensteller:in: voller Ideen, aber mit nachlassender Begeisterung. Elena zeigt die Rolle Perfektionist:in oder die Rolle Beobachter:in: gründlich und mit dem Blick fürs Detail. Bei Moreno und Elena passen jeweils zwei Rollen. Das ist kein Fehler: Von aussen lassen sich Rollen nicht immer eindeutig bestimmen, und sie sind keine Etiketten. Was die drei aneinander nervt, sind die zulässigen Schwächen der jeweils anderen.

Was hilft?

Die Unterschiede sind kein Problem, sondern der grösste Vorteil dieses kleinen Teams. Yasmins Schwung, Morenos Ideen und Elenas Sorgfalt ergeben zusammen ein Fest, das niemand von den dreien allein so hinbekommen hätte. Hilfreich ist, die Aufgaben entlang der Stärken zu verteilen: Moreno entwickelt das Motto, Elena prüft Termin und Material, Yasmin hält den Zeitplan im Blick. Wenn die drei ihre Rollen benennen, fällt es leichter, die Kehrseiten auszuhalten.

Kapitel 4: Zusammenarbeit mit Vorgesetzten

Leistungsziel d1.1.1: Die Fachperson Betreuung erklärt die Grundlagen der Zusammenarbeit im Team. (K2)

Im Team arbeiten Sie nicht nur mit gleichgestellten Kolleginnen zusammen, sondern auch mit Personen, die Ihnen übergeordnet sind: der Gruppenleitung, der Institutionsleitung und Ihrer Berufsbildnerin. Dieses Kapitel zeigt, wer im Betreuungsteam was zu sagen hat und wie die Zusammenarbeit mit Vorgesetzten gelingt.

4.1 Wer im Team weisungsbefugt ist

In Ihrer Ausbildung arbeiten Sie mit verschiedenen Personen zusammen, die Ihnen übergeordnet sind. Weisungsbefugt zu sein bedeutet, jemandem Aufgaben zuteilen und Anweisungen geben zu dürfen. In einer Institution ist geregelt, wer wem übergeordnet ist. Diese Ordnung nennt man Linienorganisation: Sie legt fest, wer Entscheidungen trifft und wer sie umsetzt.

Je nach Institution sind Ihnen die Gruppenleitung, die Institutionsleitung oder Ihre Berufsbildnerin in bestimmten Bereichen weisungsbefugt. Manche Institutionen sprechen statt von Gruppenleitung von Teamleitung. Wer wofür zuständig ist, zeigen das Organigramm, der Stellenbeschrieb und die Regelungen zur Ausbildung in Ihrem Betrieb.

Abbildung 2: Organigramm einer Kita mit Ausbildung

Quelle: Erstellt mit ChatGPT (Bildgenerierung), 2026.

Die genaue Aufteilung ist von Institution zu Institution verschieden. In kleinen Betrieben kann eine Person auch mehrere dieser Funktionen übernehmen.

Merke

Weisungsbefugt zu sein heisst, Aufgaben zuteilen und Anweisungen geben zu dürfen. Die Linienorganisation regelt, wer wem übergeordnet ist.

4.2 Die Doppelrolle der Vorgesetzten

Anders als in vielen anderen Berufen arbeiten Vorgesetzte in der Betreuung oft direkt mit. Eine Gruppenleiterin wickelt Kinder, begleitet das Mittagessen und ist mitten im Alltag dabei, genau wie ihre Mitarbeitenden. Gleichzeitig ist sie diejenige, die Aufgaben verteilt, Entscheidungen trifft und die Verantwortung trägt. Sie nimmt also eine Doppelrolle ein: Teammitglied und Vorgesetzte zugleich.

Das ist normal und kein Widerspruch. Es hilft, sich das bewusst zu machen: Wenn die Gruppenleitung eine Anweisung gibt, handelt sie gerade in ihrer Vorgesetztenrolle, auch wenn sie eine Minute zuvor als Kollegin neben Ihnen gearbeitet hat.

Wie stark die Vorgesetztenrolle ausgeprägt ist, hängt von der Institution ab. In manchen Häusern führt die Gruppenleitung nur fachlich, in anderen auch personell, etwa bei der Einteilung der Dienste. Im Zweifel lohnt es sich, nachzufragen, wer in welchem Bereich zuständig ist.

Ist eine Anweisung unklar, fragen Sie nach. Wenn Sie den Eindruck haben, dass eine Anweisung ein Kind gefährden könnte oder gegen wichtige Regeln der Institution verstösst, sprechen Sie sofort eine zuständige Fachperson oder Ihre Berufsbildnerin an.

Merke

Vorgesetzte in der Betreuung arbeiten häufig als Teammitglied mit und sind zugleich weisungsbefugt. Eine Anweisung bleibt verbindlich, auch wenn sie von der eben noch mitarbeitenden Kollegin kommt.

4.3 Zusammenarbeit mit der Berufsbildnerin

Während Ihrer Ausbildung begleitet Sie eine Berufsbildnerin. Sie ist Ihre wichtigste Ansprechperson im Betrieb: Sie führt Sie in die Arbeit ein, plant mit Ihnen, was Sie wann lernen, gibt Rückmeldungen und beurteilt Ihre Leistungen. Sie unterstützt Sie also und bewertet zugleich, wie weit Sie sind. Diese Zusammenarbeit prägt Ihre Ausbildung stark.

Für eine gute Zusammenarbeit sind Geduld, Unterstützung und Vertrauen wichtig, und dass Erwartungen klar kommuniziert werden. Wenn Sie wissen, was von Ihnen erwartet wird, können Sie es auch erfüllen. Unklare Erwartungen führen dagegen oft zu Verunsicherung. Das gilt in beide Richtungen: Auch Ihre Berufsbildnerin ist darauf angewiesen, dass Sie sagen, wo Sie unsicher sind und was Sie brauchen.

4.4 Konstruktiv zusammenarbeiten

Eine gute Zusammenarbeit mit Vorgesetzten entsteht nicht von allein. Sie können aktiv dazu beitragen.

Für das Nachfragen helfen Satzanfänge wie diese:

• «Was soll ich genau festhalten, wo trage ich es ein, und wann besprechen wir es?»
• «Können Sie mir an einem Beispiel zeigen, was ich bei der nächsten Übergabe genauer sagen soll?»
• «Habe ich richtig verstanden, dass ich …?»

Merke

Sie tragen zu einer guten Zusammenarbeit mit Vorgesetzten bei, indem Sie Erwartungen klären, Anliegen sachlich einbringen und Rückmeldungen offen annehmen.

4.5 Praxissituation: Kollegin oder Chefin?

Praxissituation · Kita

Quelle: ChatGPT

Janine, Lernende FaBe im ersten Lehrjahr, schneidet in der Kita «Sternenland» zusammen mit der Gruppenleiterin Mira Karotten für den Zvieri. Mira lacht mit den Kindern, hilft der dreijährigen Anusha beim Händewaschen und erzählt Janine vom Wochenende. Dann sagt sie: «Janine, du begleitest ab morgen die Eingewöhnung von Kaan mit, und bitte dokumentiere das täglich.» Kaan ist zehn Monate alt und kommt neu in die Gruppe. Janine ist kurz irritiert. Eben war Mira noch die Kollegin, die neben ihr Karotten geschnitten hat, jetzt erteilt sie Anweisungen. Janine nickt, weiss aber nicht genau, was «täglich dokumentieren» heissen soll, und fragt nicht nach.

Was passiert hier?

Mira ist beides zugleich, Kollegin und Vorgesetzte. Als sie Janine die Eingewöhnung von Kaan überträgt, handelt sie in ihrer Vorgesetztenrolle. Die Anweisung ist verbindlich. Janine hat die Doppelrolle noch nicht eingeordnet und ist deshalb verunsichert. Dazu kommt eine unklare Erwartung: Was genau dokumentiert werden soll, ist offen geblieben.

Was hilft?

Janine nimmt die Anweisung an und klärt die Erwartung sofort: «Was soll ich bei Kaan genau festhalten, und wo trage ich es ein?» Damit bringt sie sich aktiv ein und vermeidet, dass sie mehrere Tage etwas anderes dokumentiert, als Mira erwartet. Die freundliche Stimmung zwischen den beiden muss darunter nicht leiden. Wer die Doppelrolle versteht, kann gleichzeitig kollegial sein und Anweisungen ernst nehmen.

Synthese · Ein neuer Anlauf im «Sternenland»

Die vier Kapitel dieses Lerntexts sind wie vier Brillen, durch die Sie auf dieselbe Situation schauen können: Was macht ein Team aus? Wie werden Informationen weitergegeben und Aufgaben abgestimmt? Welche Rollen zeigen sich? Wie wird mit der Vorgesetzten zusammengearbeitet? Die folgende Situation spielt im selben Team wie der Einstieg, zwei Monate später.

Die Praxissituation

Praxissituation · Kita

Quelle: ChatGPT

Vor dem Nachmittagsdienst in der Kita «Sternenland» nimmt sich die Gruppenleiterin Mira fünf Minuten Zeit mit Janine und der Lernenden Yasmin im zweiten Lehrjahr. Sie verteilen die Aufgaben: Yasmin deckt den Zvieri-Tisch, Janine begleitet Kavin und Anusha, Mira übernimmt den Garten. Janine gibt weiter, was ihr die Mittagsperson gesagt hat: «Kavin hat heute Mittag kaum geschlafen und war beim Essen weinerlich. Der Papi holt ihn um vier Uhr ab.»

Beim Zvieri reibt sich der dreijährige Kavin die Augen und rutscht fast vom Stuhl. Janine nimmt ihn auf den Schoss. Yasmin hat eine Idee: «Wir könnten für müde Kinder eine Kuschelecke mit Kissen einrichten.» Mira überlegt kurz: «Gute Idee. Schau mit Janine, wo Platz ist. Die Garderobe muss frei bleiben, damit wir sie im Blick haben.» Anusha hilft mit Begeisterung, die Kissen zu tragen.

Am Ende des Tages sagt Mira zu Janine: «Deine Übergabe war genau, das hat uns geholfen. Schreib bitte ins Übergabebuch, wie Kavin heute geschlafen hat.» Janine fragt nach, ob auch die Uhrzeiten wichtig sind. Mira nickt.

Vergleichstabelle: Wo sehe ich welches Konzept im «Sternenland»?

Glossar

🃏Karteikarten zur Wiederholung

Üben Sie die wichtigsten Begriffe wie mit Lernkarten. Klicken Sie auf die Karte, um zwischen Begriff und Definition zu wechseln. Mit den Pfeilen blättern Sie durch alle Karten, mit «Mischen» wird die Reihenfolge zufällig.

Fachliche Grundlagen und Vertiefung

Zur Entstehung

Dieser Lerntext orientiert sich am Bildungsplan Fachperson Betreuung EFZ und an ausgewählten fachlichen Grundlagen. Er wurde mit Unterstützung von Claude Opus 5.5 (Anthropic) erstellt und von Fachlehrpersonen fachlich-didaktisch überprüft und redigiert. Er beruht nicht auf einer systematischen Literaturrecherche. Die Quellen für zentrale Aussagen, Modelle und Tabellen sind im Folgenden aufgeführt und eignen sich zur Vertiefung.

Im Text genannt

Belbin, R. M. (2010). Team Roles at Work (2. Aufl.). Butterworth-Heinemann.

Gellert, M. & Nowak, C. (2010). Ein Praxisbuch für die Arbeit in und mit Teams (3. Aufl.). Limmer.

Krenz, A. (2010). Psychologie für Erzieherinnen und Erzieher. Cornelsen.

SBFI (Hrsg.). (2021). Bildungsplan Fachperson Betreuung EFZ. SAVOIRSOCIAL.

Konzeption und fachliche Leitung

Sara Wüthrich-Gut, Berufsfachschullehrperson FaBe.